مراحل ۳ گانه تغییر ذهنیت در مدیریت پروژه

در بحبوحه تغییرات ناشی از همه‌گیری کرونا، شرکت های مختلفی برنامه تغییر ذهنیت یا Change Mindset را راه‌اندازی کردند تا تیم‌هایی نزدیک کار و یا دورکار خود در سرتاسر دنیا را ملزم به سازگاری با فرآیندهای جدید نمایند.
رهبران پروژه، می‌دانستند که تیم‌های مهندسی، عملیات و همچنین نگهداری، لازم است تا با ذهنیت جدید آشنا شده و مهارت های نرم خود را توسعه بخشند.

اما تغییر ذهنیت، زمان، صبر و باور می‌طلبد و بالطبع، تیم‌ها را برای مشارکت و یادگیری تجربیات جدید به چالش می‌کشد. نکته کلیدی هم آن است که شما به عنوان مدیر پروژه باید به این موضوع باور داشته باشید تا تیم هم به دیدگاه شما ایمان بیاورد. در واقع، به عمل کار برآید به سخن دانی نیست.
اما اکثر سازمان ها هنوز برای ایجاد تیم های تغییر، آماده نیستند. تحقیقات PMI در سال 2021، نشان می دهد تنها ۴۵ درصد از سازمان ها به عنوان بخشی از استراتژی خود برای توسعه استعدادها، اولویت بالایی بر سازگاری و تغییر را در دستور کار خود قرار داده اند و تنها 35 درصد پیشرفت خود در این زمینه را گزارش می دهند.
رهبران پروژه باید ضمن پیاده‌سازی ابزارهای جدید برای استفاده تیم‌ها، امکان اجرای فرآیندهای جدید را عملی سازند. این امر با تغییر فرهنگ و طرز فکر در تیم‌ها ایجاد می شود تا تیم ها بتوانند بطور یکپارچه و سریع خود را با شرایط جدید، تطبیق دهند.

به عنوان مثال، شرکت IBM در دوران کرونا، پلت فرم جدیدی مبتنی بر هوش مصنوعی طراحی کرد . این غول فناوری در این پلت فرم، یک پانل داخلی برای توسعه دستورالعمل‌های جدید ایجاد کرد. سپس یک برنامه آموزشی برای بیش از 345000 کارمند در سراسر جهان اجرا کرد و به‌عنوان بخشی از راه‌اندازی مجدد روش‌های کار (WoW) متناسب با شرایط کرونا ، ابزارهای دیجیتالی را طراحی، استانداردسازی و متناسب سازی نمود تا اعضای تیم – چه از راه دور و چه در دفتر کار – با این فناوری هماهنگ شوند و با هم تجربه جدیدی از کار تیمی را خلق نمایند.

حال سوال اینجاست که چه چیزی علاوه بر تشویق تیم ها برای تسهیل و پذیرش تغییرات، مهم هستند؟
لزوم ساختن ساختاری ارگانیک و هماهنگ که تضمین ‌کند زمانیکه تغییرات برنامه‌ریزی‌شده یا برنامه‌ریزی نشده ضروری است، تیم بلافاصله آن را اجرا می کند، اولین شرط است.
در این راستا، رهبران پروژه، سه مرحله و راهکار عملی را پیش روی خود دارند و می توانند به کمک آن، روحیه تغییر را تقویت کرده و به پیشرفت تیم ها کمک کنند:

مرحله اول: توانمندسازی تیم ها و مشارکت دادن آن ها در طراحی تغییر

در زمان افزایش حجم کاری ناشی از تغییرات، خطر فرسودگی شغلی بالاست. بر اساس نظرسنجی گارتنر در سال 2022 ، 54٪ از رهبران منابع انسانی اعلام کردند که کارکنان آنها دچار خستگی ناشی از تغییر هستند. برای حفظ تعامل، رهبران پروژه باید اعضای تیم را به مشارکت فعال در طرح‌های تغییر تشویق کنند. در این مرحله لازم است تا کارمندان آگاه گردند که بدون کمک آنها نمی توان این تغییرات را ایجاد نمود و لازم است از آنها راهنمایی و مشاوره گرفته شود.
در این راستا لازم است تا مدافعان تغییر در داخل سازمان شناسایی شده و از آنها درخواست شود تا به توسعه تیم پروژه تغییر ذهنیت ملحق شوند. این افراد می توانند نقش‌هایی مانند آموزش دهنده، طراح یا رهبر تست را برعهده گیرند. همچنین کارگاه‌هایی را برنامه ریزی نمود تا اعضای تیم در مورد الزامات پروژه آگاه شوند. در این کارگاه های آموزشی، لازم است تا به تیم نشان داد که این تغییر چگونه بر کار و سازمان آنها تأثیر مثبت خواهد گذاشت. خارج از امضای اسناد رسمی، هدف این است که همه اعضای تیم، اطلاعاتی در مورد اهداف گسترده تر پروژه داشته باشند.

همچنین لازم است تا در مورد ابتکارات (پروژه ها-طرح ها-ایده ها-استراتژی ها-عملیات) تغییر، بطور مداوم از تیم بازخورد دریافت شود و نقاط دردناکی که می‌توانند به ابتکارات جدید منجر شوند شناسایی گردند. تبدیل این بازخورد به عمل، حس مالکیت مشترک ایجاد می‌کند و پشتیبانی برای تغییر در سراسر شرکت ایجاد می گردد.
چنین کاری مشارکت تیم را بالا برده و این احتمال را کاهش می دهد که تغییر به اعضای تیم، تحمیل شده است. وقتی تیم‌ها را در این پروژه درگیر می‌کنید و به آن‌ها اجازه می‌دهید در فرآیند تغییر مشارکت کنند، آن‌ها احساس می‌کنند نقش مهمی دارند و حتی می‌توانند از همان ابتدا مالک فرآیندهای تغییریافته باشند.
از سوی دیگر لازم است تا رهبران پروژه از همان ابتدا مقاومت در مقابل تغییر را ریشه کن کرده و با آن مقابله کنند. برای کاهش این خطر، برگزاری جلسات تشریح مراحل تغییر الزامی است تا به اعضای تیم توضیح داده شود که چرا تغییر اجرا می شود و چگونه این تغییر باعث افزایش بهره وری آنها می شود؟!
به عنوان مثال، زمانی که شرکت سافاریکام، سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی خود را ارتقا داد، مالک محصول این پروژه با تیم هایی که از این سیستم استفاده می کردند ملاقات نمود. وی فهرستی از آرزوها یا بک لاگ محصول را برای اینکه چگونه سیستم جدید به بهترین وجه با نیازهای آنها مطابقت دارد، ایجاد نمود. سپس با اولویت بندی و در قالب اسپرینت¬های منظم، محصول نهایی را با رویکرد چابک تکمیل نمود.

مرحله دوم: بر درک درست تغییر، تاکید نمائید.

ابهام سرعت تغییر را کاهش می دهد و رهبران پروژه باید یک برنامه ارتباطی روشن و فعال را ایجاد و اجرا کنند تا اطمینان حاصل شود که همه از همان ابتدا درگیر هستند و در راستای اهداف یکسان حرکت می کنند.
چراکه اطلاعات قدرت است و زمانی که تیم‌ها به تمام اطلاعات مربوط به تغییرات قریب‌الوقوع آگاه باشند، آنگاه احساس تعلق می‌کنند و فرآیند تغییر را می پذیرند و حتی پیش می برند.
سافریکام در سال ۲۰۲۱، پروژه ای را برای تبدیل سازمان به یک سازمان چابک راه اندازی کرد. مدیر عامل سافریکام هر دو هفته یک بار با همه اعضای تیم جلساتی را برگزار می نمود و طی آن به‌روزرسانی‌ خروجی ها به وی ارائه می گردید و مشخص می شد که چه کسانی تحت تأثیر این تغییر قرار خواهند گرفت.
همچنین لازم است تا رهبران پروژه با برشمردن اهمیت اجرای چابک پروژه تغییر ذهنیت، بر به روز رسانی و به اشتراک‌گذاری روزانه داده ها و اطلاعات پروژه در جاهای مختلف (مانند خبرنامه داخلی سازمان)، اقدام نمایند. همچنین رهبران و مدیران میانی نیز، ضمن برگزاری جلسات ماهانه مکرر و منظم با کل تیم، نتایج و خروجی های میانی پروژه تغییر ذهنیت را تحلیل نمایند. ضمنا با برگزاری جلسات موقت، بر ایجاد و حفظ ارتباطات دو طرفه تلاش گردد.

شکل 1: جلسات مدیریت تغییرات تیم چابک